Управление персоналом *

Пару недель назад мне прислал табличку наш финдир. Мы иногда обмениваемся такими вещами, потому что оба любим смотреть на собственную работу через цифры. Табличка была простая: список закрытых за 2025 год вакансий, срок закрытия каждой, зарплата принятого кандидата и рассчитанная «полная стоимость найма». По правой границе — жирная итоговая цифра. Я на эту цифру посмотрела, помолчала и села писать эту статью.

Дело в том, что «стоимость найма» — понятие, которое компании обсуждают с усталой обречённостью: «ну да, найм — это дорого». А потом, когда садишься считать по-настоящему, обнаруживаешь, что «дорого» — это очень мягкое слово. Дорого — это когда в бухгалтерию пришёл счёт на пятьдесят тысяч больше запланированного. А то, что реально происходит с каждой закрытой вакансией — это уже не «дорого», это отдельная строчка бюджета, о которой в компании не принято говорить вслух.

Разберём. Возьмём вымышленного, но реалистичного персонажа. Пусть это будет backend-разработчик, зарплата 220 тысяч в месяц, вакансия открылась в феврале, закрылась в конце марта. Итого 45 дней от постановки задачи до выхода. Обычная история для 2026 года. Смотрим, во что она обошлась компании.

В прошлую пятницу я сидела в переговорке и в очередной раз слушала историю про то, как «у нас плохо работают HR». Позиция закрывалась 47 дней. Кандидат в итоге выбрал конкурента, потому что у нас «слишком долго думали». Убыток по расчёту финдира — около двух миллионов. Виноваты, разумеется, мы.

Я в HR двадцать один год. За это время закрыла больше двух тысяч вакансий, обучила четыре команды рекрутёров и пережила три «крупных сокращения», после каждого из которых оставалась в компании. Что, наверное, кое‑что говорит о моей ценности. Но раз в квартал я всё равно сижу в переговорке и слушаю, как я не справляюсь.

Я устала. Не в смысле «завтра уволюсь», а в смысле устала объяснять одно и то же на разных языках разным руководителям. Каждый раз слышу вариации трёх мифов, и каждый раз мне приходится их разбирать. Здесь попробую разобрать их один раз и надолго — так, чтобы можно было потом просто присылать ссылку.

Я потихоньку пишу книгу для руководителей среднего уровня, публикую в тг, попробую ещё на Хабр порепостить. Вдруг кому-то будет полезно или интересно.

Руководить в среднем звене – это особый мир. Нас всегда тянут в три стороны – подчинённые (ещё вопрос, кто чей подчинённый по факту), начальство (тянут то нас, то наши жилы), и коллеги (или «коллеги», равные по иерархии, зачастую – конкуренты).

Жизнь заставляет нас постоянно балансировать между взаимоисключающими требованиями. Иногда кажется, что своих целей, потребностей, желаний и голоса у нас просто нет – всё навязано кем-то извне. А ты бегаешь, как дурак, и ставишь костыли, чтобы всё это не развалилось, да ещё и как-то работало. В идеале – чтобы развивалось.

Нишу среднего звена я выбрал сознательно. Во-первых, я в ней всегда и работал – общий опыт управления 20 лет. Опыта работы топ-менеджером у меня нет, поэтому о чём не знаю – говорить не буду.

В 1975 году Фредерик Брукс выпустил книгу «Мифический человеко-месяц». Она появилась не потому, что он решил написать очередной учебник по менеджменту. До этого Брукс руководил разработкой операционной системы OS/360 в IBM - одного из самых масштабных программных проектов своего времени. Когда всё закончилось, ему было что рассказать.

Главная мысль книги звучала странно. Если проект начинает отставать от графика, добавление новых людей не ускорит его. Скорее наоборот - задержит ещё сильнее.

Прошло больше пятидесяти лет, а эту идею до сих пор называют законом Брукса.

Когда зарплаты в IT‑команде растут по договорённости, а не по системе, перекосы почти неизбежны. Разбираем, как HRBP выстроить грейды и зарплатные вилки, чтобы сделать компенсации прозрачнее, управляемее и понятнее для бизнеса.

Могу точно сказать, что почти весь бизнес теряет до 50% своей эффективности из-за того, что разные отделы/департамента тупо не могут найти общий язык, а часто и откровенно враждуют друг с другом. Вот мой топ 3 отделов/департаментов, которые не любят особенно актуально:

Уволенный уносит ноутбук. Новичок выходит без ноутбука. Между ними — «серая зона» из техники, которая числится за людьми только на бумаге. Считаем, сколько это стоит компании в год.

Меня зовут Татьяна Перминова. В IT я пришла в 2020 году после пяти лет работы менеджером в банковской сфере. Начинала с тестирования 1С, затем перешла в мобильное тестирование, а позже стала руководителем группы тестирования. Сегодня моя команда отвечает за качество приложения «Гри.управление магазином», разработанного внутри компании, которым ежедневно пользуются более восьми тысяч человек.

Как и многие руководители, я выросла из технического специалиста, и это во многом стало причиной проблем, о которых пойдёт речь в этой статье.

Привет! Меня зовут Оля, я ведущий дизайнер в Домклик. Работала в бигтехе (Сбер, Московская биржа).

В последнее время в найме наблюдаются панические настроения, поэтому ко мне стали часто обращаться ребята, чтобы я помогла составить резюме и подсказала, как лучше себя презентовать. Решила оформить в небольшую статью часто встречающиеся ошибки. Описала, с чем сталкивалась сама как соискатель и нанимающий менеджер.

Всем привет, меня зовут Олег Джулаев, я автор Projecto. Итак, продолжаю серию обзоров российского софта. Сегодня про актуальные планировщики для личной и командной эффективности.

Отучить клиента от сроков в решении задач сопровождения – не придурь, а жесточайшая необходимость. Точнее, перевоспитать его отношение к срокам, сделать его более гибким. Иначе с сопровождением мы не справимся.

Кресло руководителя часто кажется вершиной «пищевой цепи», пропуском в клуб избранных и ежедневным триумфом. Но никто не предупреждает, что в комплекте с должностью идет билет в «одиночную камеру».

Одиночество лидера - тема донельзя стигматизированная. Управленец не имеет права на публичную слабость. На консультациях и закрытых встречах мы говорим о социальной изоляции, но исключительно за закрытыми дверями. Потому что стоит руководителю признаться, что он банально выгорел и ему не с кем поговорить, инвесторы напрягаются, команда начнет искать новую работу, домашние прессуют за слабость и т.д.

Масштабы одиночества среди лидеров: Глобальная проблема

Вина — одно из самых отвратительных чувств. Хуже только вина перед собой — за то, что вы своими руками уничтожили перспективы, любовь, здоровье, карьеру. Тем не менее многие люди попадаются в ловушки вины, иногда сразу в несколько. Со стороны кажется, что человек занимается саморазрушением и отказывается от карьеры и развития, — ну а что, сам виноват. За такими «сам виноват» скрываются сложные чувства и процессы, которые могут как помочь перерасти проблему и стать крепче духом и умом, так и морально утопить человека, не оставляя шансов на карьерный рост. 

Разберём наиболее распространённые карьерные проблемы, которые возникают по разным причинам, но, как правило, действительно уходят корнями в человеческие страхи, мысли и попытки быть самым лучшим, самым успешным, самым любимым и уважаемым.

Горит релиз. Жду ответа от соседней команды, но напрямую с ней общается коллега. Сроки поджимают, пишу ему: вернулись уже с фидбеком или нет? В ответ прилетает:

Мы в агентсве «Найт Стрит» уверены, что затраты на удалёнку обычно считают по очевидной экономии. Не нужен большой офис, падают расходы на командировки, нанимать можно по всей стране, а не только в своём городе. С этой стороны всё сходится.

Но у распределённой работы есть вторая колонка расходов, которая почти не попадает в расчёты бухгалтера. Сюда идёт лишний созвон там, где хватило бы сообщения, согласование на два дня вместо десяти минут общения в переговорке, новичок, который вникает на проект месяц, а не положенные две недели. По отдельности это мелочи, но в команде из сотни дорогих специалистов все эти мелочи складываются в миллионы потерянной выручки за год.

Спорить, надо ли срочно возвращать всех в офис, мы не будем. Лучше с холодной головой посчитаем, где именно удалёнка бьёт по ROI и что с этим делать. Цифры дальше модельные: смысл не в том, чтобы поверить моим процентам, а в том, чтобы подставить в формулы свои данные.

Социальная инженерия — это набор психологических приемов, с помощью которых злоумышленник убеждает человека добровольно выполнить нужные ему действия. Вместо того чтобы искать сложные технические уязвимости, атакующий воздействует на самое слабое звено любой системы — человека.

Я давно сознательно избегал трех бесячих тем: фронтир-моделей, автономных агентов ради самих агентов и разговоров про AI-native компании. Потому что вокруг них сейчас слишком много маркетинга и слишком мало инженерной конкретики.

Но после доклада AWS про команды в мире агентского ИИ стало понятно, что интересный вопрос тут не какая модель победит, а какая операционная модель переживет удешевление разработки и придумали ли уже что-то по делу. Статья перед тобой разбор тысяч публикаций про то что думают всяки MAANG о том какие команды в итоге получатся.

Представьте свою команду через пару лет после того, как все в ней дружно подсели на ИИ. CI зелёный. Покрытие почти сто процентов. Фичи выкатываются быстрее, чем раньше. А теперь подойдите к любому и попросите у доски объяснить, как вообще устроена система: где границы модулей, почему контракты именно такие, что рванёт, если потянуть вот за этот сервис. И окажется, что целиком этого не знает никто. Код есть, он работает, и его никто не понимает.

Самое удобное объяснение звучит так: значит, набрали слабых инженеров. Я хочу показать, что это объяснение неверное, и что за последние два года накопилось достаточно данных, чтобы говорить не про чьи-то личные провалы, а про свойство самой системы.

Привет, Хабр! На связи Нина Андреянова из ВКонтакте, я занимаюсь реализацией больших кросс-командных проектов последние пять лет. Недавно я рассказывала про назначение тимлидом контрибьютора (спасибо за ваш интерес к статье!). Сегодня я пришла поделиться с вами ещё одной темой: высокая продуктивность команды и как руководители иногда её ломают. За годы работы в разных корпорациях я поняла одну неприятную управленческую правду: фраза «давайте ещё немного поднажмём» звучит вдохновляюще… ровно до того момента, пока ты не слышишь её третий квартал подряд. Если эта фраза звучит в команде регулярно, то, вероятнее всего, вы уже не ускоряетесь. Вы просто медленно тратите ресурс, который не восстанавливается.

И это один из самых разрушительных сценариев для руководителя — путать высокий перформанс команды с её способностью долго жить в режиме перегруза. Давайте разберёмся в ошибках руководителей и в том, как их предотвратить. 

Совет обратиться в Роструд бесполезен. Как вы докажете, что вас не берут на работу из-за возраста?

Представьте самую обычную ситуацию. Вам пятьдесят два года. За последние два месяца вы отправили несколько десятков откликов. Где-то пришли автоматические отказы. Где-то вообще не ответили. Пару раз пригласили на собеседование. Итогом стала фраза: «Мы взяли более подходящего кандидата», читай: «Пошел ты нафиг, старый пердун».