«Чтобы научиться решать кейсы, надо работать» ©
Всем привет! Меня зовут Ксюша Соколова, я продакт‑менеджер в Точка Банке и карьерный ментор. Сегодня поговорим про мою, наверное, самую любимую тему в продуктовом саморазвитии — решение кейсов. Зачем они нужны, почему важно их решать не только на собеседовании, и самое главное — как же научиться их решать.
Этот гайд я пишу на базе своего опыта после 150+ менторских сессий, собеседований продактов в Точка Банк, а также интервью моих коллег‑продактов: Сергея Бусуркина, Жени Тагановой, Григория Мальцева, Влада Воробьёва.
С недавних пор веду свой тг‑канал, где делюсь мыслями про работу, разбираю кейсы менти, рефлексирую над ошибками на благо будущих поколений. Подписывайтесь!
Можно ли научиться решать кейсы
И да, и нет. Я бы сказала так: нельзя научиться решать кейсы без реального рабочего и жизненного опыта.
Можно набить руку в системном решении, разобраться в разных бизнес‑моделях, выучить алгоритмы решения под каждый из типов кейсов (о них ещё поговорим), но только ли этого ожидает нанимающая компания? Нет. Компания ищет в первую очередь человека, который рос, ошибался, делал выводы, и именно сочетание матчасти с прожитым опытом показывает то, какой вы эксперт, в чём ваши суперсилы.
Заученный алгоритм решения не имеет плохих исходов, рисков, личных болей продакта, от этого он пустой и бестолковый. Поэтому, чтобы научиться решать кейсы, нужно в первую очередь искать реальный опыт: поработать в смежной роли рядом с продуктом, что‑то организовать, навайбкодить и дать потестить друзьям, попытаться это продать, разочароваться в своих скилах и дальше пробовать‑пробовать‑пробовать. Это и будет 90% решения всех ваших кейсов в будущем. Теория и алгоритм — это только способ конвертировать ваш опыт и знания под конкретную задачу.
Гриша Мальцев
Продакт-лид в Точка Банк
У человека с реальным опытом структура кейса начинает оживать. Он понимает, что какие‑то этапы могут нарушаться, меняться местами, где‑то нужно больше акцента, где‑то меньше — и получается не механическое решение, а живая картинка, которой можно задавать более глубокие вопросы.
Сергей Бусуркин
Продакт-менеджер в Точка Банк
Реальная работа начинается ровно там, где что‑то идёт не по фрейму: тут задача быстро перестроиться, понять контекст, добавляется взаимодействие с людьми, и нужен осознанный подход. Отправная точка максимально простая — работай.
Почему компании выбирают такой формат проверки
Самый простой способ узнать кандидата — расспросить его про прошлый опыт. Но когда человек рассказывает о прошлых проектах, почти невозможно понять, где он реально драйвил решение сам, а где стоял рядом с сильной командой и потом присвоил результат себе. Кейс не даёт спрятаться: видно, как вы думаете здесь и сейчас.
Вторая причина в том, что нас крайне редко нанимают на точно такие же задачи, какие мы уже решали. Контекст всегда другой, продукт другой, клиенты другие. Поэтому компании важно отделить доменную экспертизу от навыка в принципе разбираться в незнакомой ситуации. Можно быть гуру в одной сфере и полностью поплыть в новой, если за плечами только насмотренность, а не отрефлексированный опыт.
На этом философский вопрос «можно или не можно» считаю закрытым, поэтому переходим к практике: как же научиться решать кейсы.
Лучшее решение — это вопросы, а не ответы
Я ни разу не встречала задачу на интервью «назовите цифру»: чаще всего спрашивают, как бы вы поступили. То есть, от вас ждут не решение в лоб, а размышление, арсенал инструментов, местами даже спор с самим собой. Вот тут обычно начинаются сложности, потому что вводных даётся слишком мало.
Как тут разгонять, если условие состоит из двух предложений? Вопросы. В первую очередь, вопросы вслух для себя, а не для интервьюера.
Приведу утрированный анти-пример для разбора:
— Вам надо масштабировать сеть прачек, что будете делать?
— А сколько у меня денег?
— Допустим, 10 миллионов.
— А сколько я могу нанять сотрудников?
— Ну, допустим, 10.
— А у меня есть доступ к маркетингу?
— Представим, что нет…
… И вот в этой точке кандидат оказывается в искусственно созданных УЗКИХ условиях, где ширина размышления ограничивается цифрами и некомфортными условиями, которые взяли с потолка, лишь бы облегчить вам задачу.
Если в кейсе нет или дано очень мало данных, не стоит усложнять себе жизнь и придумывать границы на берегу. Они ещё понадобятся вам по ходу решения в виде бенчмарков, чтобы, например, принять решение, будет ли вам интересен такой‑то эффект при тесте гипотезы.
Стоит оговориться, что на самом старте лучше уточнить у интервьюера детали по продукту и компании, если не знакомы со спецификой и нишей:
Как работает этот продукт?
Кто ЦА?
И всегда полезно узнать:
Какая стратегия у компании?
В рамках кейса, есть ли у меня ограничения полномочий или я полноправный владелец продукта?
Почему, решая кейс, мы стремимся задавать вопросы самим себе? Потому что задавать вопросы = собирать контекст по ситуации = анализ = взвешенное решение. Это 90% успеха. То, какие вопросы вы задаёте, и показывает ваш профессиональный и жизненный багаж, вашу насмотренность, системность, глубину проработки вопроса.
Как я обычно советую решать кейсы: вслух задавай себе вопросы по ситуации, набрасывай варианты и выбирай тот, который тебе самому понятен. Вопросы здесь — это рычаги анализа, возможные варианты — это гипотезы, выбранный маршрут — умение принимать решение в моменте.
Приведу пример на том же утрированном кейсе.
— Вам надо масштабировать сеть прачек, что будете делать?
— Сперва определюсь, что для нас значит масштабироваться, будет ли это экспансия на другие страны, расширение штата, рост аудитории внутри одного города. Допустим, что последнее. Тогда надо понять, готовы ли мы к этому. Что такое прачечные? Это стирка вне дома, надо поразмышлять, кто у нас ими пользуется. (А, В, С сегменты). Я бы пошла/пошёл узнать, как ими пользуются, но предположу, что есть регулярные и разовые клиенты. За счёт какого из этих сегментов масштабироваться? Это зависит от двух вещей: <...>
Примерно так. Задачи разные, но формула погружения в них везде очень похожа:
Я люблю говорить, что чем короче условие кейса, тем страшнее, потому что разбег решения может быть колоссальным. Но я подготовила небольшую полезную подсказку, как найти почву под ногами, когда никакой конкретики нет.
Разбираем продукт на бизнес‑модель
В качестве старта в решении кейса хорошо помогает его экспресс‑разбор с точки зрения бизнес‑модели (не путаем с финмоделью и моделью монетизации).
Бизнес‑модель — это концептуальное описание того, как компания создаёт, доставляет ценность и получает за это прибыль.
Чтобы разложить продукт на бизнес‑модель в упрощённом виде, нам нужно ответить на вопросы:
Что мы делаем для клиента?
Какой наиболее вероятный формат использования нашего продукта?
Предполагаются ли повторные покупки или это ограничено? Если ограничено, то чем?
Кто наш клиент и что ему нужно?
Как мы зарабатываем на продукте? За что платит пользователь?
Сколько платит? (бюджетный/средний/премиум‑сегмент?).
Какие ключевые ресурсы нужны для доставки ценности пользователю?
Ответы на эти вопросы моментально помогут построить маршрут решения и избавиться от «горя от ума»‑ желания перепробовать сразу все знакомые фреймворки.
Вернёмся к нашему утрированному примеру.
Что мы делаем? Сеть прачечных. Это стирка чужих вещей, значит, есть оборудование, есть вариант работы с администратором и без, сразу всплывает в уме риск потерять или испортить чужие вещи (будем держать это в голове, на случай, если понадобится).
Какой формат использования? предполагает повторные покупки, значит, нам важно удержание пользователей, мы будем использовать это как одну из ключевых метрик.
Кто наш клиент, что ему нужно? предположу, что это люди, у которых нет стиралки, но это довольно редкий кейс в нашей стране, если речь идёт про квартиры. Вот где точно нет стиральных машин, это апарты и отели, я могла бы размещаться там! (тогда мой ретеншн равнялся бы продлению контракта).
Задавая себе эти вопросы, мы распутываемся из ситуации полной неопределенности и отсутствия данных в конкретный, понятный маршрут, где немалую роль играют ваш кругозор и даже стереотипы.
Кстати, о них.
Стереотипы помогают подсобрать в голове портрет рынка и пользователя, не имея при этом точного выверенного знания о них. Под стереотипами я имею в виду типовые модели поведения сегмента, которые мы вспоминаем, говоря о той или иной аудитории или отрасли. Они помогают быстро набросать гипотезу о пользователе и рынке, когда точных данных ещё нет, и служат отправной точкой для проверки, а не готовым ответом.
Поэтому не бойтесь рисовать в голове кейс: задайте ему "сцену", чтобы мысли разворачивались не на пустом месте.
Итак, вам озвучили кейс. Что делаем?
Давайте соберём все советы в понятный фреймворк. Но для начала логичный вопрос: все ли кейсы про одно и то же? К счастью, нет.
Я собрала наиболее частые типы кейсов, которые встречаются на интервью или в тестовых заданиях:
Что от вас ждут в каждом из этих заданий:
Запуск продукта. Синтез ценности и PMF: какую проблему и для кого закрываем, как поймём, что попали в спрос. Сделайте уклон на исследованиях.
Качнуть метрику: например, как вы вырастите выручку на 20% в следующем месяце. Работа с иерархией метрик: видите ли вы, как прокси влияют на целевую аудиторию, и умеете ли вы выбрать тот самый рычаг, а не двигать всё подряд.
Дизайн эксперимента. Как проверяете гипотезы: способы проверки, статистика, оценка потенциала и корректная интерпретация результата.
Улучшить пользовательский опыт. Сначала определить, на какую метрику хотим влиять, что такое для нас пользовательский опыт, и затем предложить решения в разных плоскостях — интерфейс, сценарий, коммуникация.
Комплексные задания. Обычно прямо по шагам расписано, что хотят: внимательно прочитать условие и дать ровно то, что просят, по заданной структуре.
В сухом остатке у нас получается такая шпаргалка:
Как подготовиться к решению кейсов: советы от продактов Точка Банка
Женя Таганова
Продакт-менеджер в Точка Банк
Важно тренировать свой изобретательский ум.
Идти на ноунейм‑собесы, где не страшно получить отказ. Цель — не пройти, а потренироваться, разговориться, послушать, кому что важно, какие акценты в разных компаниях.
Погрузить себя в среду: конкурсы с кейсами, кейс‑клубы, больше продуктовых задач на работе.
Менторские сессии. Отличный вариант, чтобы довести до автоматизма разбор самых разных случаев. Важный нюанс: формат один на один с ментором слишком комфортный, устойчивость к стрессу в нём не растёт.
Определить свою узкую зону роста. У всех пробел разный — стресс, мышление, вопросы, базовые знания. Сначала честно понять, где именно, и учиться этому.
Использовать ИИ, чтобы понять, чему учиться: прогнать вакансии, выделить топ навыков, собрать под них кейсы и в ответ отправлять своё решение.
Делать шпаргалки заранее. Набросать иерархию метрик на пару уровней вниз — будет дерево зависимостей перед глазами, меньше будешь тупить. Если заранее знаешь продукт, то и разложить его на бизнес‑модель накануне встречи тоже очень полезно.
Собирать досье на компанию: какие кейсы и продукты, сколько этапов, на что обращают внимание, какие ценности, какие проблемы, какая стратегия. Под это подстраивать акценты. К поиску работы подходить «продуктово».
Тренировать умение задавать правильные вопросы. Спрашивать себя: «Какие вопросы я задам перед запуском?».
Развивать насмотренность, а не зубрить кейсы. Разбираться в реальных бизнесах, помогать коллегам в их рабочих вопросах, погружаться в специфику чужих продуктов, анализировать их эволюцию и стратегические решения.
На этом у меня всё! Удачи вам на собеседованиях, а если нужна будет помощь в подготовке к ним, приходите на консультации 🙂
Больше полезных знаний для продактов: https://t.me/aboutme_product_people
Мой контакт в тг: @kseniyasokolova
